Les 4 Clés Pour Réussir Une Transformation Numérique

Share Button
Fateh Amroune Digital entrepreneur passionné et un peu geek. Promoteur d’un usage positif des technologies au service du développement des individus, des entreprises et de la société.

Aujourd’hui, si votre entreprise se lançait dans une transformation numérique elle aurait 84% de chance d’échouer selon Forbes  Roger, paru en 2016. Démotivant mais pas inéluctable : voici 4 clés pour augmenter vos chances de réussite.
Presque vingt ans après l’explosion de la bulle internet et l’entrée fracassante sur la scène Française de l’économie digitale, l’échec de la transformation des entreprises « traditionnelles » ne devrait pourtant plus être une fatalité tant les responsables sont connus : manque de support du management, sous-investissement, manque de compétences , résistance au changement, blocage culturel etc…  Les origines des maux étant identifiées on pourrait légitimement croire que leur résolution ne devrait plus être qu’une histoire de volonté, de moyens et bien sûr de méthode .

Mais nous sommes loin du compte

Il est intéressant de constater l’absence de méthode dominante pour adresser spécifiquement la question de la transformation digitale,  sans doute expliquée par la relative jeunesse de cette problématique et un a priori sur la diversité et complexité des entreprises qui rendrait caduque ou inefficace l’usage d’un modèle unique. Il y a donc des blocages mentaux à utiliser un modèle unique pour les entreprises , mais il y a aussi des intérêts à avoir une diversité de propositions.
Gouffre financier pour les entreprises « traditionnelles » , cette situation profite à certains, en effet avec une taille de 23 Milliards de dollars, le marché mondial  du conseil pour la transformation digitale explose littéralement et les prédictions ne prévoient pas de ralentissement.
Et ils auraient tort de se priver puisque l’économie pivote presque entièrement autour de cette révolution technologique ,  et ses entreprises technologiques prennent le pouvoir : en avril 2018,  7 des 10 plus grosses capitalisations boursières étaient des sociétés dites technologiques.
L’hypermédiatisation des start-up avec leurs modèles organisationnelles et économiques disruptives et des capitalisations boursières stellaire illumine le chemin de cette nouvelle économie déjà bien présente dans notre vie quotidienne et programmée à la dominer entièrement dans un futur proche. L’attentisme n’est donc pas une solution,  la révolution digitale est véritablement en marche, et vous pouvez être sûr qu’une ou plusieurs start-up quelque part lorgnent sur vos clients et réfléchissent à une nouvelle proposition de valeur en mesure de « disrupter » votre marché.
Mais tout n’est pas perdu, loin de là. Les entreprises dites traditionnelles bénéficient d’avantages compétitifs non négligeables tels qu’une  connaissance pointue et pertinente de ses clients, une image de marque souvent très forte, un réseau de partenaire, une connaissance du marché locale et des capacités financières sans commune mesure avec les start-up. Oui, une entreprise dite traditionnelle peut se transformer si elle en a la volonté, mais pas une volonté superficielle faite de discours et de projets cache misère mais d’une volonté profonde.

Première clé : Identifier et fixer ses objectifs

La plupart des initiatives de transformation numérique sont prises dans le piège des tendances, des modes et du copycat.
En voici les plus classiques qui résonneront peut-être chez vous :
▪ « La Direction souhaite une entreprise plus agile »
▪ « La Direction souhaite investir dans une digitale factory »
▪ « La Direction souhaite travailler avec des start-up »
Ces initiatives sont intéressantes et apportent souvent de la valeur, mais elles  ne doivent nullement constituer la stratégie, ils doivent simplement être un outil au service d’une stratégie.
Pour être efficace , l’entreprise doit comprendre sa position et ses besoins en matière de transformation.
▪ L’entreprise opère-t-elle dans un marché naissant, en croissance, mature ou déclinant ?
▪ La position de l’entreprise au sein de ce marché est-elle faible, moyenne ou dominante ?
La réponse à ses questions déterminera la répartition de l’effort sur tel ou tel objectif de la transformation numérique , à choisir parmi les 4 objectifs clés:
▪ L’excellence opérationnelle
▪ La création de nouveaux produits/services dans son marché
▪ La création de nouveaux produits/services dans un marché adjacent
▪ La création d’un nouveau marché
Ensuite seulement ces objectifs se déclineront en activités. En occultant cette étape, l’entreprise prendrait le risque d’investir sur des activités non prioritaires, et donc d’y perdre énergie et ressources.
Le concept des 3 horizons de McKinsey propose de distribuer les ressources selon la formule 70/20/10 qui pourrait être résumé comme ceci : 70% pour  l’horizon 1, celui de l’excellence opérationnelle puis 20% pour l’horizon 2 afin de préparer le futur proche et enfin 10% pour l’horizon 3 pour inventer le futur.
Ma proposition est de s’inspirer de ce modèle en remplaçant les horizons par les 4 objectifs et de définir la distribution optimale des ressources en fonction de la maturité du marché, de la position de l’entreprise au sein de ce marché et bien sûr de la stratégie globale de l’entreprise (consolider sa place dans un marché, gagner des parts de marché ou accéder à de nouvelles sources de revenus par exemple).

Seconde clé : Comprendre et prévoir les distances virtuelles

L’autre écueil des transformations digitales réside dans la méconnaissance ou la non prise en compte de la distance ou plutôt des distances entre le point virtuel où se trouve l’entreprise et le point où l’entreprise devra se trouver après transformation.
Inspiré cette fois par le concept de CAGE (Culturelle, Administrative, Géographique et Economique) distance développé par Ghemawat qui modélise la distance virtuelle qu’aura une entreprise à parcourir si elle souhaite développer son activité d’un pays vers un autre. Il est possible de faire un parallèle avec une entreprise voulant se transformer d’un état A vers un état B.
Les distances virtuelles à prendre en compte sont au nombre de quatre :
▪ La distance « culturelle »: la culture de l’entreprise aujourd’hui est-elle proche ou éloigné de la culture cible une fois  la transformation réussie ?
▪ La distance « compétence »: les compétences en interne aujourd’hui sont-elles très éloignés des compétences requises de l’entreprise de demain ?
▪ La distance « technologie» : Est-ce que les technologies et outils utilisés aujourd’hui sont véritablement ceux dont l’entreprise aura besoin demain ?
▪ La distance « business model»: les business modèles utilisés pour  gagner de l’argent aujourd’hui sont-ils très différents de ceux que nous allons utiliser demain ?
Cette compréhension de la distance virtuelle entre l’entreprise avant et après transformation est capitale, d’abord pour prendre conscience de la complexité de la tâche, ensuite pour être en mesure de planifier les investissements et enfin permettre d’identifier les KPIs les plus pertinents.

Troisième clé : Planifier les investissements

 Une fois l’objectif et la distance virtuelle bien comprise, vient le moment de la planification de l’investissement.
Cet investissement aussi doit prendre en compte les étapes clés d’une transformation digitale, leurs exigences et leurs risques associés . Ces 4 étapes sont :
• La mise en place et construction : Cette période est celle ou l’entreprise doit investir dans la recherche, l’analyse, la création de prototype et de MVP, dans le test de nouvelles solutions techniques, de nouvelles formations et de nouveaux processus. Cette période est très coûteuse, par contre elle engendre de la connaissance et c’est cette connaissance qu’il faut maximiser et exploiter.
• Le lancement : Cette période correspond à la phase initiale de lancement de l’initiative digitale, elle est critique parce que souvent source de déception. Beaucoup d’investissements ont été effectués lors de la première phase et l’attente est dès lors très grande, or les résultats initiaux souvent en deçà des attentes, la direction doit continuer à investir cette fois dans l’optimisation de la recherche de valeur ou le pivot vers une autre initiative. Les investissements restent lourds en R&D, organisation et marketing et génèrent peu de valeur monétaire mais beaucoup de connaissance client ou marché.
• La croissance : Cette période correspond à la phase ou l’initiative digitale connait une forte croissance, le risque est la surchauffe et une sous capacité de production. Cette étape nécessite le renforcement et l’industrialisation des processus et souvent une augmentation des effectifs avec des besoins en formation et des efforts en logistiques.
• La maturité : Cette période est celle ou l’entreprise trouve son rythme de croisière et génère les résultats financiers escomptés. Les incertitudes sont levés sur le modèle et la capacité de l’entreprise à l’exploiter. Dès lors, les investissements doivent alimenter la croissance et doivent se focaliser vers l’optimisation, le marketing et le commerce.

Quatrième clé : Choisir les bons KPI

Dans son livre « The Innovator Dilemna » ,  Clayton Christensen explique, entre autres, pourquoi l’échec des entreprises à innover réside en particulier dans le simple fait d’utiliser les mêmes KPIS pour les innovations internes que pour leur business traditionnel.
Partant de ce constat , les KPIs d’une initiative de transformation digitale doivent être décorrélés des KPI utilisés par l’entreprise . Ces KPIs doivent être à la fois pertinent dans le type de la mesure et dans le temps de la mesure. 4 types de la mesure peuvent être identifiés :
• La connaissance : chaque initiative de transformation génère une connaissance importante et cette connaissance, source de succès futur, doit être mesurée pour évaluer la réussite ou non d’une transformation digitale . Cette  génération de connaissance est souvent à son maximum  lors de la phase de création et de lancement de l’initiative et correspond aux temps clés de mesure .
• La compétitivité et l’image : Une transformation digitale n’entraîne pas toujours une augmentation des recettes, elle sert parfois simplement à maintenir à flot les recettes existantes en restant compétitifs dans son marché . L’important ici n’est donc pas de mesurer un gain absolu mais un gain relatif comme la constance ou augmentation de part de marché ou une performance mesurée en pourcentage relative aux concurrents d’un même marché (e.g. avoir une croissance de 0% des recettes lorsque les concurrents voient une chute de 15% peut être considéré(e ?) comme une réussite).
• L’augmentation/diversification des revenus : L’objectif classique des entreprises. Une transformation digitale peut entraîner une entreprise dans un nouveau marché très porteur et devenir une source importante voire majeure de ses revenus (e.g. Apple qui passe de l’ordinateur portable au marché des téléphones portables alors dominés outrageusement par Nokia)
• L’impact social et environnemental : cette dimension a vocation à grandir de plus en plus dans l’esprit des dirigeants, ne pas en prendre compte fait peser sur la société des risques importants en terme d’images mais aussi financier due à des réglementations qui vont être de plus en plus strictes, mais aussi parce que la société est réellement en train d’effectuer un pivot sur cette question qui devient centrale pour de plus en plus de monde.
La volonté comme moteur
Comme dans tout projet pour la transformation digitale, pour réussir « il faut opposer au pessimisme de la raison, l’optimisme de la volonté » (Gramsci)
Il est possible de réussir votre transformation digitale, cela passe avant tout par une stratégie  solide où la vision, la compréhension de la situation initiale, la définition d’objectifs clairs, le plan d’action, les ressources et la mesure du succès sont parfaitement coordonnés et complémentaires. Les incertitudes nombreuses et indissociables à toute transformation doivent être identifiées, répertoriées et levées le plus rapidement possible.

Forbes Magazine

Share Button