Dirigeants challenge 2020. Pourquoi se transformer est nécessaire à l’ère du digital

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Vivien PERTUSOT pour Bpifrance Le Lab
Tout le monde parle de transformation digitale. Pourtant, elle est mal comprise, souvent perçue au travers du prisme de la technologie. Vivien Pertusot de Bpifrance Le Lab définit un périmètre plus large et plus structurant de transformation des entreprises à l’ère du digital. De la mobiquité des clients aux partenariats novateurs. Une étude qui sortira le 4 octobre le détaillera.

La transformation est un thème en vogue. A juste titre : l’environnement business est aujourd’hui extrêmement volatil et incertain. Mais, pourquoi se transformer ? L’objectif d’une transformation est souvent de conserver des acquis, des parts de marché… ou de s’adapter à de nouvelles attentes. Avec le digital, la transformation va plus loin. Aujourd’hui, les changements sont partout autour de l’entreprise. Si une entreprise veut se convaincre que la révolution digitale est un phénomène réservé aux autres, parce que son secteur ne sera pas touché, elle se trompe. Même dans des secteurs a priori peu technologiques comme la ferronnerie, la plomberie ou la cordonnerie, le digital rebat les cartes. C’est toute la difficulté du chamboule-tout actuel – personne n’est épargné –, mais cela facilite la prise de décision : il n’y a pas d’alternative. Ainsi, il faut se transformer pour survivre et croître dans ce contexte mouvant. Il s’agit non seulement de conserver l’essentiel, mais également de saisir de nouvelles opportunités. Pourtant, la transformation digitale est souvent mal comprise. Comme nous le montrons dans une étude qui sortira le 4 octobre, ce n’est pas simplement une digitalisation des process, c’est une transformation globale de l’entreprise. La technologie sans la transformation est un artifice cosmétique dont les effets positifs immédiats s’essouffleront rapidement.

Les entreprises face à la « mobiquité » des clients

Cette transformation globale et ses conséquences pour l’entreprise se jouent à trois niveaux : le rôle du client, l’organisation interne à l’entreprise et le rapport à ses partenaires. Tout d’abord, Remettre le client au cœur de son entreprise est fondamental pour faire face à des clients plus exigeants et volatils. Les clients et les consommateurs changent. Dans un monde dominé par l’accès à tout, tout de suite, tout le temps et sur tous les supports (que l’on appelle également la mobiquité), les entreprises doivent s’adapter, autant en BtoC qu’en BtoB. Une entreprise spécialisée dans la fixation et la connectique pour l’industrie automobile que nous avons rencontrée l’illustre parfaitement : « Nos clients ne nous envoient pas des commandes, mais des prévisions de commandes. Ils ne nous confirment leurs commandes que 48h avant la livraison. Et nous avons besoin d’environ 12 semaines pour sortir les pièces. » L’incapacité de comprendre cette nouvelle réalité est l’assurance de perdre des parts de marché.

En outre, beaucoup de clients recherchent autre chose qu’un simple produit. C’est d’ailleurs un des grands enjeux pour l’économie française : produire des produits de qualité à forte valeur ajoutée. Les clients et consommateurs veulent que les entreprises répondent à leurs besoins, qu’elles offrent des solutions à des problèmes, qu’elles soient au plus près d’eux. Plutôt que de « pousser » son produit, il faut comprendre ce que le client recherche, l’utilisation qu’il va faire du produit et l’environnement dans lequel il l’utilise. Un amateur de jogging sera plus intéressé par des écouteurs adaptés à la course, résistants à la sueur et offrant des services additionnels, comme une application sur son smartphone pour suivre son parcours et trouver la musique adaptée à son rythme, que de simples écouteurs. Ces développements ne sont envisageables que si l’entreprise réfléchit à son business, à sa promesse de valeur et à ses offres dans un environnement plus global afin de nouer des partenariats pertinents et d’évoluer, voire de piloter un écosystème de partenaires.

Des partenariats créateurs de valeur

Cette ouverture vers l’extérieur est donc fondamentale. Après une tendance lourde de concentration de la valeur au sein de l’entreprise, de nouvelles interrogations s’imposent au dirigeant : cette stratégie de captation de la valeur reste-t-elle aussi pertinente dans un monde où les vagues d’innovation s’accélèrent et où les barrières à l’entrée dans un secteur se réduisent ? Loin de s’employer à capitaliser sur ses avantages stratégiques, il faut préparer le coup d’après.

A ce niveau, l’innovation en interne est confrontée à ses propres limites. En effet, l’enjeu du time to market est aujourd’hui, plus encore qu’hier, critique pour s’emparer ou conserver des parts de marché face à de nouveaux concurrents venant du monde des start-up ou des pays émergents par exemple. C’est un réel changement de culture. L’innovation en partenariat ainsi que l’open innovation présentent de forts atouts afin de répondre aux nouveaux défis de réactivité et de créativité par exemple. La difficulté des partenariats, d’un point de vue culturel ou juridique par exemple, ne doit pas être ignorée, mais elle ne doit pas assombrir toute perspective : l’important est de de les construire sur des fondations solides. Comme nous l’a rapporté un dirigeant à la tête d’une entreprise de boissons chaudes, la réussite d’un récent partenariat autour d’un nouveau produit repose sur trois piliers : « Nous voulions que ça marche ; nous étions tous les deux persuadés que le marché attendait un tel produit ; nous partagions une même philosophie et une même vision de l’innovation et de la modernité. » Ces trois éléments peuvent relever du bon sens, mais sont le fruit de l’expérience : il avait déjà essayé de se lancer seul sur le marché, sans succès. Ne pas explorer ce type de démarche au profit d’une approche du « tout en interne » semble de moins en moins en adéquation avec les pratiques réussies pour créer une nouvelle valeur pour son entreprise.

L’organisation, vivier d’efficacité et de bonnes idées

Cette ouverture vers l’extérieur est également importante pour l’organisation interne. Les collaborateurs changent : la quête de sens au travail est de plus en plus forte. Elle n’est pas née avec la génération Y, mais le phénomène s’est accéléré. Parallèlement, la rapidité du changement que l’entreprise doit opérer pour mieux gérer sa relation client, saisir de nouvelles opportunités, travailler de manière approfondie avec plus de partenaires ou s’approprier de nouveaux outils implique d’injecter souplesse et agilité au sein de son organisation.

Ce travail sur l’organisation se résume souvent à l’introduction d’un CRM (customer relationship management), à la numérisation des process, des factures et autres nombreux documents qu’une entreprise peut générer : la mort annoncée des piles de papier. C’est une dimension, mais loin d’être la seule. Deux logiques d’organisation ont longtemps prévalu. Tout d’abord, l’entreprise devait être hiérarchique. Cette structure figée avait l’avantage de répondre à un besoin d’efficacité et de productivité et considérait les collaborateurs comme des employés aux fiches de poste intouchables. Deuxièmement, l’entreprise fonctionnait en silo. Cela répondait à la même demande d’efficacité et au fait que les différentes directions n’avaient pas à participer aux travaux des autres, faute de temps, de compétence et plus généralement d’intérêt des employés comme de la direction à l’égard de ce type d’interactions.

Ces deux tendances de fond s’effritent. La pertinence de travailler entre différents services est devenue de plus en plus claire et c’est ce mélange des genres qui permet souvent de faire émerger des idées nouvelles. D’où la volonté de créer des structures moins pyramidales, moins « silotées » et plus transparentes. Ce tournant est important. Une dirigeante dans le commerce de l’art que nous avons rencontrée nous l’explique : « Entrer dans le digital nous a permis d’être plus agiles, plus performants et de mieux connaître et analyser nos clients. Et au niveau des salariés, ils n’ont pas l’impression de vivre dans une entreprise de dinosaures, sinon le risque serait de les perdre. »

Les entreprises face à la « mobiquité » des clients

Cette transformation globale et ses conséquences pour l’entreprise se jouent à trois niveaux : le rôle du client, l’organisation interne à l’entreprise et le rapport à ses partenaires. Tout d’abord, Remettre le client au cœur de son entreprise est fondamental pour faire face à des clients plus exigeants et volatils. Les clients et les consommateurs changent. Dans un monde dominé par l’accès à tout, tout de suite, tout le temps et sur tous les supports (que l’on appelle également la mobiquité), les entreprises doivent s’adapter, autant en BtoC qu’en BtoB. Une entreprise spécialisée dans la fixation et la connectique pour l’industrie automobile que nous avons rencontrée l’illustre parfaitement : « Nos clients ne nous envoient pas des commandes, mais des prévisions de commandes. Ils ne nous confirment leurs commandes que 48h avant la livraison. Et nous avons besoin d’environ 12 semaines pour sortir les pièces. » L’incapacité de comprendre cette nouvelle réalité est l’assurance de perdre des parts de marché.

En outre, beaucoup de clients recherchent autre chose qu’un simple produit. C’est d’ailleurs un des grands enjeux pour l’économie française : produire des produits de qualité à forte valeur ajoutée. Les clients et consommateurs veulent que les entreprises répondent à leurs besoins, qu’elles offrent des solutions à des problèmes, qu’elles soient au plus près d’eux. Plutôt que de « pousser » son produit, il faut comprendre ce que le client recherche, l’utilisation qu’il va faire du produit et l’environnement dans lequel il l’utilise. Un amateur de jogging sera plus intéressé par des écouteurs adaptés à la course, résistants à la sueur et offrant des services additionnels, comme une application sur son smartphone pour suivre son parcours et trouver la musique adaptée à son rythme, que de simples écouteurs. Ces développements ne sont envisageables que si l’entreprise réfléchit à son business, à sa promesse de valeur et à ses offres dans un environnement plus global afin de nouer des partenariats pertinents et d’évoluer, voire de piloter un écosystème de partenaires.

Des partenariats créateurs de valeur

Cette ouverture vers l’extérieur est donc fondamentale. Après une tendance lourde de concentration de la valeur au sein de l’entreprise, de nouvelles interrogations s’imposent au dirigeant : cette stratégie de captation de la valeur reste-t-elle aussi pertinente dans un monde où les vagues d’innovation s’accélèrent et où les barrières à l’entrée dans un secteur se réduisent ? Loin de s’employer à capitaliser sur ses avantages stratégiques, il faut préparer le coup d’après.

A ce niveau, l’innovation en interne est confrontée à ses propres limites. En effet, l’enjeu du time to market est aujourd’hui, plus encore qu’hier, critique pour s’emparer ou conserver des parts de marché face à de nouveaux concurrents venant du monde des start-up ou des pays émergents par exemple. C’est un réel changement de culture. L’innovation en partenariat ainsi que l’open innovation présentent de forts atouts afin de répondre aux nouveaux défis de réactivité et de créativité par exemple. La difficulté des partenariats, d’un point de vue culturel ou juridique par exemple, ne doit pas être ignorée, mais elle ne doit pas assombrir toute perspective : l’important est de de les construire sur des fondations solides. Comme nous l’a rapporté un dirigeant à la tête d’une entreprise de boissons chaudes, la réussite d’un récent partenariat autour d’un nouveau produit repose sur trois piliers : «Nous voulions que ça marche ; nous étions tous les deux persuadés que le marché attendait un tel produit ; nous partagions une même philosophie et une même vision de l’innovation et de la modernité.» Ces trois éléments peuvent relever du bon sens, mais sont le fruit de l’expérience : il avait déjà essayé de se lancer seul sur le marché, sans succès. Ne pas explorer ce type de démarche au profit d’une approche du « tout en interne » semble de moins en moins en adéquation avec les pratiques réussies pour créer une nouvelle valeur pour son entreprise.

L’organisation, vivier d’efficacité et de bonnes idées

Cette ouverture vers l’extérieur est également importante pour l’organisation interne. Les collaborateurs changent : la quête de sens au travail est de plus en plus forte. Elle n’est pas née avec la génération Y, mais le phénomène s’est accéléré. Parallèlement, la rapidité du changement que l’entreprise doit opérer pour mieux gérer sa relation client, saisir de nouvelles opportunités, travailler de manière approfondie avec plus de partenaires ou s’approprier de nouveaux outils implique d’injecter souplesse et agilité au sein de son organisation.

Ce travail sur l’organisation se résume souvent à l’introduction d’un CRM (customer relationship management), à la numérisation des process, des factures et autres nombreux documents qu’une entreprise peut générer : la mort annoncée des piles de papier. C’est une dimension, mais loin d’être la seule. Deux logiques d’organisation ont longtemps prévalu. Tout d’abord, l’entreprise devait être hiérarchique. Cette structure figée avait l’avantage de répondre à un besoin d’efficacité et de productivité et considérait les collaborateurs comme des employés aux fiches de poste intouchables. Deuxièmement, l’entreprise fonctionnait en silo. Cela répondait à la même demande d’efficacité et au fait que les différentes directions n’avaient pas à participer aux travaux des autres, faute de temps, de compétence et plus généralement d’intérêt des employés comme de la direction à l’égard de ce type d’interactions.

Ces deux tendances de fond s’effritent. La pertinence de travailler entre différents services est devenue de plus en plus claire et c’est ce mélange des genres qui permet souvent de faire émerger des idées nouvelles. D’où la volonté de créer des structures moins pyramidales, moins « silotées » et plus transparentes. Ce tournant est important. Une dirigeante dans le commerce de l’art que nous avons rencontrée nous l’explique : « Entrer dans le digital nous a permis d’être plus agiles, plus performants et de mieux connaître et analyser nos clients. Et au niveau des salariés, ils n’ont pas l’impression de vivre dans une entreprise de dinosaures, sinon le risque serait de les perdre. »

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