Coup de jeune sur la gouvernance des entreprises familiales

Share Button

Numérique, innovation et internationalisation définissent le credo de la nouvelle génération de dirigeants d’entreprise familiale qui s’ancrent plus que jamais dans la modernité et le respect des valeurs familiales.

C’est le résultat d’une étude que vient de publier, mardi 31 mai, le cabinet de conseil Deloitte qui dévoile les intentions des nouveaux dirigeants d’entreprises familiales dans 19 pays en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique. 77 % ont moins de 45 ans et ils ont pris les rênes de l’entreprise familiale depuis moins de trois ans en moyenne.

Les nouveaux dirigeants d’entreprise familiale annoncent leur projet de changement : 80 % des « jeunes » interrogés pensent ainsi que leur façon de diriger sera différente de celle de leurs prédécesseurs. 86 % estiment que la gouvernance devrait évoluer. Et 56 % envisagent de faire évoluer la stratégie. La succession à la tête d’une entreprise familiale est un tournant qui peut s’avérer délicat : seule une entreprise familiale sur trois parvient à passer la main avec succès à la génération suivante.

« Les nouvelles générations veulent faire de l’innovation une pièce maîtresse dans la stratégie de croissance », note Christophe Saubiez, associé responsable des Entreprises familiales chez Deloitte. Pour 76 % des interrogés, l’innovation constitue l’une des trois premières priorités dans la stratégie de leur entreprise en termes d’investissement, après l’expansion vers de nouveaux marchés ou produits et devant la transformation numérique de l’entreprise.

Ouvrir le capital mais garder le contrôle
Le business model « nouvelle génération » passe par l’ouverture. « Nous sommes en présence d’une nouvelle génération d’hommes et de femmes très qualifiées, dont beaucoup dotés d’expériences dans d’autres entreprises ou à l’étranger. Elle est tout à fait en phase avec les entrepreneurs non familiaux en termes d’évolution des business models et du management, poursuit Christophe Saubiez. Ils sont convaincus de la nécessité de s’ouvrir et d’inclure des personnes extérieures à la famille dans leur stratégie. La « prime à la famille » qui a longtemps été présente est en train de disparaître ».

S’ils se veulent moins paternalistes que leurs aïeux, le respect des valeurs familiales de l’entreprise leur tient toutefois à cœur. Ils donnent la note de 4,3 sur 5 quant à l’importance du maintien du caractère familial de leur société.

Share Button